Роли и обязанности участников изменений в компании
28 июля 2023•
46
Изменения — запланированные или неожиданные — это всегда риск и стресс, но они неизбежны и становятся толчком к развитию компании, даже если изначально кажутся негативными.
Автор: Динара Гайнутдинова, управляющий партнёр CAS Group, эксперт в области управления изменениями
Для бизнеса вообще спокойствие и довольство собой губительны. Сначала стагнация, потом неизбежный откат назад. Вспомним хотя бы примеры компаний Kodak, BlackBerry и Blockbuster, которые из-за инертности и полной гармонии потеряли свои доминирующие позиции на рынке.
Путь к инновациям прокладывается именно через отсутствие гармонии в команде, как бы парадоксально это ни звучало.
Внутренние и внешние изменения тоже приводят к неопределённости. Но, владея методологиями управления изменениями, руководство компании сможет и сохранить стабильность, и получить возможность развития.
Новаторы и консерваторы
Сотрудники воспринимают преобразования в зависимости от их психологического настроя, уровня развития и личной мотивации.
Есть инноваторы, которые непосредственно участвуют в планировании и реализации изменений, — они видят в них личные выгоды, и от этого у них формируется мотивация. Такие сотрудники склонны работать в режиме развития.
Пассивное большинство, напротив, видит в изменениях только потери: времени, статуса, должности, работы и т. д. Такие сотрудники считают, что перемены нужны только менеджменту и компании в целом. Сколь бы позитивно ни звучали цели преобразований, люди не связывают их с собственными выгодами. Естественно, любые новшества вызывают у них сопротивление.
Это не значит, что одни сотрудники лучше, а другие хуже. Консерваторов всегда больше — это нормально. Психика человека стремится к стабильности — так уж она устроена. Поэтому люди боятся неизвестного, противятся переменам и не хотят выходить из зоны комфорта. Хотя именно выход из зоны комфорта приводит впоследствии к позитивным результатам и развитию.
Задача менеджмента — помочь людям принять изменения, начать мыслить и действовать по-новому, пройти этот путь как можно безболезненнее. Управление изменениями — это в том числе про человеческую сторону преобразований. Именно внимание к людям позволяет сделать изменение частью культурного кода компании. Без этого любые усилия вернутся к исходной точке, а реформы останутся только на бумаге.
Команда изменений
Согласно
- Модель управления изменениями Курта Левина
- Теория Джона Коттера
- Модель ADKAR
- Модель AIDA
- Модель перехода Уильяма Бриджеса
Эти теории систематизируют и обогащают нашу практику, помогают нам увереннее принимать решения, особенно в ситуациях, требующих быстрой реакции. Такие ситуации в компаниях, работающих в условиях санкций, случаются сплошь и рядом.
Мы поговорим о создании проектной команды, без которой не получится внедрить изменения. В команду должны войти наиболее творческие, адаптивные сотрудники, которые склонны видеть связь личных усилий с успехами компании и полностью осознают необходимость перемен. Они должны представлять разные функциональные направления и глубоко в них разбираться, чтобы вызывать доверие всего коллектива. Инноваторы помогут управлять процессом изменений, будут привлекать остальных сотрудников к участию в них.
Как распределить роли и обязанности среди участников изменений?
Профессор организационных наук и управления изменениями Гарвардского университета Джон Коттер разработал восьмиступенчатую модель изменений. На второй стадии, после создания ощущения срочности и безотлагательности перемен, профессор рекомендует сформировать команду инноваторов.
Коттер выделяет следующие позиции в команде:
- Исполнительное руководство — это, собственно, менеджер (или группа менеджеров) компании, в обязанности которого входит управление всеми аспектами проекта, выработка единого подхода к его реализации, оценка влияния изменений, планирование и корректировка планов в зависимости от выявленных потенциальных проблем на этапе запуска проекта. Менеджер изменений также следит за тем, как сотрудники принимают и используют изменения.
- Локальные линейные менеджеры и лидеры — это руководители среднего звена, владельцы конкретных бизнес-процессов в подразделениях. Менеджеры обязаны документировать этапы проекта, выполнять развёртывание изменений, отслеживать связанные с ними инциденты или проблемы, передавать знания своим командам.
- Целевая аудитория — это сотрудники, на чьей работе непосредственно скажутся изменения. Их мнение может влиять на принятие решений. Они обязаны анализировать и пересматривать бизнес-процессы, учитывая оптимальное взаимодействие разных подразделений в дальнейшем.
Американский учёный Питер Майкл Сенге выделяет те же роли, что и Коттер, различия только в терминологии.
Пол Генри О’Нил расширил эту теорию. Он 12 лет возглавлял металлургическую компанию Alcoa и коренным образом изменил её культуру. Топ-менеджер определяет пять ключевых ролей для успешных изменений.
- Генератор идей. Он же защитник. Это могут быть представители высших органов управления компании (совет директоров, правление) или внешние заинтересованные лица (стейкхолдеры). Они обладают полномочиями на внесение изменений и контролируют ресурсы. Как правило, обладают высокой мотивацией. Их задача — сделать идею (изменение) привлекательной для потенциального спонсора.
- Спонсор. Это, как правило, генеральные директора компаний. Они должны иметь чёткое представление о предстоящих переменах, определять цели и возможный исход, а также создавать среду для инноваций и утверждать изменения.
- Поддерживающий спонсор. Это линейные руководители. Они должны находить наилучшие подходы к внедрению изменений, сами заниматься реализацией изменений, а также информировать спонсоров о ходе проекта.
- Исполнители. Это сотрудники, которые внедряют изменения в работу, отчитываются перед поддерживающим спонсором.
- Агент изменений. Это наиболее адаптивные сотрудники, лояльные к новшествам. Они поддерживают связь между спонсором и исполнителем, при этом не являются прямым руководством исполнителей. Скорее, они выступают в качестве советников, инструкторов или наставников для сотрудников. Собирают информацию о ходе реализации проекта. Если на каком-то этапе процесс тормозится, сообщают о проблемах и конфликтах. Предоставляют спонсору обратную связь с полей. Благодаря этому изменения приживаются более плавно и бесшовно.
Формирование команды — это простой и гибкий способ определить, кто и за что отвечает в процессе изменений. Дальше можно таким же слаженным составом приступать к новым проектам. Ведь изменения — это процесс постоянный и неизбежный.
Советы, которые помогут создать эффективную команду
Оцените, насколько сотрудники понимают цели проекта, поддерживают его, какие моменты вызывают беспокойство, негатив и конфликты? Из-за чего затягивается согласование различных документов? Выяснить это помогут опросы, точечное общение с ключевыми сотрудниками. Основными причинами сопротивления могут быть: изменение привычных позиций/статусов, переход на другое рабочее место, споры между подразделениями о границах ответственности в рамках проекта.
Не давайте команде увязнуть в разборках, но позвольте людям корректно высказать друг другу претензии, прояснить ожидания и договориться о правилах игры. Когда проблемы вскрываются, их, как правило, решить легче. Иногда конфликт помогает даже выйти на новый уровень развития и отношений в команде. Напомню, что команды, которые могут свободно выражать несогласие, обсуждать различные точки зрения и приходить к общему решению, обычно предлагают больше прорывных идей.
Проведите обучение сотрудников, которых выбрали в команду проекта. Привлеките для этого коллег, имеющих опыт в реализации изменений, либо сторонних консультантов. На обучении нужно объяснить людям, как анализировать бизнес-процессы, оценивать влияние изменений и с учётом этого вырабатывать шаги по реализации проекта.
Подготовьте представителей проекта к коммуникациям с сотрудниками. Согласуйте тезисы для ответов на острые вопросы и помогите организовать встречи с командами. А также наладьте информирование об изменениях через корпоративные каналы коммуникаций.
Члены проектной команды должны убедить сотрудников в необходимости изменений. Возможно, изменения помогут упростить работу, получить более ценные для современного рынка навыки, перейти на более интересные позиции и т. д. А самый важный аргумент — компания должна отвечать на вызовы рынка, чтобы сохранить свои позиции и сотрудников.
Сформируйте команде на время реализации проекта короткие КПЭ. Это позволит быстро и гибко реагировать на изменения и даст команде возможность видеть результаты своей работы.
Мотивируйте членов проектной команды, чтобы они сами хотели участвовать в переменах. Ставьте смелые, но достижимые цели. Цели на грани возможностей будут вдохновлять ваших проводников изменений. Попросите у подчинённых помощи и инициативы в решении проблем: чем больше люди вовлечены, тем охотнее принимают изменения.
Первыми пройдя процесс адаптации, участники команды помогут другим сотрудникам. Это позволит сплотить коллектив, снизить сопротивление и сделать изменение новой привычкой сотрудников.
↩ К другим статьям